ما الذي يجعل برامج تطوير القيادة تنجح؟
تطوير القيادة صناعة ضخمة. لكن هل تؤتي هذه البرامج ثمارها للقادة الذين يشاركون فيها؟ من خلال سلسلة من التجارب والاستطلاعات وتحليل البيانات من أكثر من ألف مشارك في ستة برامج مختلفة لتنمية القيادة حول العالم ، قرر المؤلفون أن هذه المبادرات يمكن أن تعزز بشكل كبير النمو الشخصي والرفاهية – ولكن فقط عند تنفيذها بشكل صحيح. لمعالجة هذه الفجوة ، يشترك المؤلفون في سبع استراتيجيات مدعومة بالأبحاث لمساعدة مصممي البرامج على معالجة المزالق الشائعة وبناء تجارب تؤدي في الواقع إلى تأثير حقيقي وإيجابي ودائم.
في كل عام ، تنفق المنظمات العالمية أكثر من 60 مليار دولار على برامج تنمية المهارات القيادية. لكن عائدات هذه الاستثمارات للقادة وفرقهم ليست واضحة دائمًا. ما الذي يحققه تطوير القيادة بالفعل؟ هل يغير القادة بطريقة ذات مغزى؟ وإذا كان الأمر كذلك ، ما هي مدة استمرار هذه التغييرات؟
بصفتنا معلمين أمضوا سنوات في إنشاء تجارب تطوير القيادة ، رأينا بشكل مباشر أن مقيمي البرنامج غالبًا ما يسارعون إلى تقديم تقارير حماسية عن تعلم المشاركين ونموهم – وأن هذه التقييمات يمكن أن تكون كافية لأصحاب العمل ليقرروا أن برنامجهم يعمل. لكن بحثنا المستمر والمنشور يشير إلى أن مثل هذه المراجعات المتفائلة لا تعبر دائمًا عن القصة بأكملها.
من خلال سلسلة من التجارب والاستطلاعات الطولية وتحليلات البيانات الكمية والنوعية من أكثر من ألف مشارك في ستة برامج مختلفة لتطوير القيادة في الشركات والمدارس حول العالم ، وجدنا أنه في ظل الظروف المناسبة ، يمكن أن يكون لتنمية المهارات القيادية أهمية كبيرة التأثير الإيجابي على الموظفين وأصحاب العمل. على وجه التحديد ، يمكن لهذه المبادرات أن تدفع النمو الشخصي ، وإحساس أوضح بالذات ، ومعنى أكبر وهدف أكبر في الحياة والعمل ، وسعادة أكبر ، وتقليل التوتر ، مما يؤدي في النهاية إلى تمكين التحول الحقيقي وتعزيز كبير في الصحة العقلية والرفاهية. وهذا بدوره يمكن أن يعزز المشاركة والفعالية المحسنة ، ويمكّن القادة من تقديم دعم أفضل لفرقهم ومؤسساتهم.
لكن في كثير من الحالات ، تفشل المنظمات في إدراك الإمكانات الحقيقية لتطوير القيادة. في الواقع ، وجد أحد التقديرات أن 10٪ فقط من الإنفاق على تدريب قيادة الشركات يحقق نتائج ملموسة. لمعالجة هذه الفجوة ، حددنا سبع استراتيجيات مدعومة بالأبحاث يمكن أن تساعد مصممي البرامج على معالجة المزالق الشائعة وبناء تجارب تؤدي بالفعل إلى تغيير إيجابي:
1. ركز على نمو الشخص بالكامل.
لا يتعلق تطوير القيادة بتعلم مهارات تكتيكية محددة بقدر ما يتعلق بتنمية القدرات الواسعة ، مثل الوعي الذاتي أو المرونة ، والتي تعتبر ضرورية للتكيف مع التحديات الديناميكية المتطورة. هذه المواقف والسلوكيات قابلة للتطبيق على نطاق واسع بطبيعتها ، لذا يجب أن يعمل التطوير الفعال للقيادة مع أداء القادة لمهام وظيفية محددة ، بل ويغير ذواتهم بالكامل.
كما أوضح أحد المديرين التنفيذيين في دراساتنا ، “هذا البرنامج لا يغير فقط كيف أقود ولكن كيف أعيش.” وأشار آخر إلى أن “هذا البرنامج لم يفتح فقط الاحتمالات في مسيرتي المهنية ، بل فتح أيضًا الاحتمالات في داخلي.” وصف آخر كيف ساعدهم برنامج التطوير في كل جانب من جوانب حياتهم: “لقد حددت الفرص لتحسين الطريقة التي أشارك بها مع الآخرين في فرق. لقد أدركت أيضًا الفرص المتاحة للمشاركة بشكل أكثر فعالية مع أطفالي المراهقين “. يُحسِّن نهج النمو الشامل للشخص النتائج التنظيمية ويضيف قيمة أكبر للقائد ، على المستوى الشخصي والمهني.
2. توفير الفرص للتأمل الذاتي وصنع المعنى.
إحدى الطرق الرئيسية التي يخلق بها تطوير القيادة قيمة للموظفين هي من خلال منحهم الفرصة للتوقف عن العمل اليومي وإعادة توجيه أنفسهم وعملهم وحياتهم. يمكن أن يؤدي هذا بدوره إلى إحساس متجدد بالهدف في العمل وما بعده. كما قال أحد المشاركين ، “لقد ساعدني البرنامج على إبطاء وتعمد التفكير في هدفي في الحياة. كانت هذه هي المرة الأولى منذ سنوات التي سمحت فيها لنفسي بالتفكير في سبب وجودي هنا ، ولماذا أفعل ما أفعله ، وما هو هدفي ، وكيف أظهِر في العالم ، وكيف أريد أن أتقدم للأمام. ” عزز هذا أيضًا فعاليتهم في العمل: “أنا أكثر وضوحًا وأكثر تركيزًا على ما أريد تحقيقه في العمل” ، تابع المشارك. “أنا أستمتع بعملي أكثر مما كنت أستمتع به من قبل.”
لتحقيق أقصى استفادة من هذه الفرصة النادرة ، من الضروري منح الموظفين متسعًا من الوقت والمساحة للتفكير الذاتي المنظم ، وتشجيعهم صراحة على التفكير في هدفهم. دوف سيدمان ، رائد أعمال ومؤسس The HOW Institute for Society (مؤسسة غير ربحية تتمثل مهمتها في بناء ثقافة القيادة الأخلاقية ورعايتها) ، يجادل بقوة حول قيمة مثل هذا النهج ، ملاحظًا أنه “عندما تضغط على إيقاف مؤقت زر على الجهاز ، يتوقف. ولكن عندما تضغط على زر الإيقاف المؤقت على البشر ، فإنهم يبدأون – يبدأون في التفكير ، وإعادة التفكير في الافتراضات ، وإعادة تصور مسار أفضل “.
إن تشجيع القادة على الضغط على زر الإيقاف المؤقت بين الحين والآخر يمنحهم مساحة التنفس اللازمة لإيجاد معنى في المعالم الشخصية والمهنية ، والتي يمكن أن تطلق رؤى تغير الحياة وتحولات في المنظور.
3. تقديم برامج هادفة لدعم القادة الذين يعانون من الإجهاد الحاد أو المزمن.
وجدنا في بحثنا أن التطوير الفعال للقيادة أعطى المشاركين إحساسًا جديدًا بالتركيز والتوجيه ، مما أدى في كثير من الأحيان إلى تحسين السعادة وتقليل التوتر. كما وصف أحد القادة ، “لقد منحني التذكر للتركيز على هدفي في الحياة وتحديد كيفية ارتباط المهام التي أؤديها بهدفي مزيدًا من السلام مع العمل الذي أقوم به (ولا أقوم به). ونتيجة لذلك ، فقد ساهم بشكل إيجابي في سعادتي الطويلة الأمد “. وأوضح آخر كيف شعروا بالنشاط بعد الانتهاء من برنامج تنمية القيادة: “اكتشفت أنني منهك. [The program] أعطتني الطاقة … أعادت شحن بطاريتي. ”
والأهم من ذلك ، أن التخفيضات في الإجهاد كانت أكبر بالنسبة للبرامج التي تم تقديمها أثناء الوباء (وقت مرهق بشكل خاص للعديد من القادة) ، وللمشاركين الذين لديهم مستويات ضغط أساسية أعلى. وجدنا أيضًا أن القادة الذين لديهم مستويات أعلى من التباين العاطفي أو العصابية – السمات التي تميل إلى الارتباط بالضغط المزمن – شهدوا انخفاضًا أكبر في التوتر بعد إكمال برنامج التطوير. يشير هذا إلى أنه يجب على أصحاب العمل إعطاء الأولوية لتطوير القيادة عندما يكون الإجهاد الناتج عن التحديات الجماعية أو الشخصية مرتفعًا بشكل خاص ، حيث يمكن أن تساعد هذه المبادرات في قمع الموظفين وتعزيز مواردهم النفسية.
4. لا تستهين بالبرامج القصيرة والمكثفة.
كانت إحدى النتائج الأكثر إثارة للاهتمام في دراساتنا هي أن البرامج الأقصر غالبًا ما أسفرت عن تحسينات كبيرة بشكل مدهش. في بعض الحالات ، وجدنا أن مكثفًا لمدة يومين أو أربعة أيام كان له نفس التأثير أو حتى تأثير أكبر من برنامج مكافئ مدته أربعة أسابيع ، بل إن البعض أدى إلى زيادة الرفاهية على قدم المساواة مع تلك التي لوحظت بعد تدخلات الصحة العقلية العلاجية.
على هذا النحو ، قد يستفيد مطورو البرامج والمشاركون على حد سواء من استكشاف طرق لتكثيف هذه المبادرات بنشاط ، نظرًا لأن البرنامج الأقصر والأكثر كثافة قد يحقق نتائج أفضل مع استهلاك وقت وموارد مالية أقل.
5. الاعتراف ومعالجة الحواجز النفسية للنمو.
لا يتساوى الجميع في الانفتاح على تحسين الذات. على وجه الخصوص ، وجد بحثنا أن الأشخاص الذين لديهم أكبر قدر من الوضوح في إحساسهم بأنفسهم والذين كانوا يتمتعون بضمير عالٍ ، أظهروا أقل تغيير إيجابي استجابةً لبرامج التنمية. (من المثير للاهتمام أن هؤلاء الأفراد يميلون أيضًا إلى الحصول على دخل أعلى ، مما يشير إلى أن هذه السمات قد تكون مرتبطة بالوضع والراتب). بالطبع ، الشعور القوي بالذات ليس بالأمر السيئ. قد تعكس نتائجنا ببساطة أن هؤلاء الأفراد هم بالفعل قادة أقوى ، وبالتالي لديهم حاجة أقل لمزيد من التطوير. ومع ذلك ، فمن الممكن أيضًا أن رؤية أنفسهم بشكل إيجابي للغاية قد يمنع القادة من أن يكونوا ضعفاء وبالتالي يجعلهم أقل استعدادًا للتطور أكثر.
بالنظر إلى هذه القيود ، يجب على المؤسسات إدارة التوقعات حول نتائج التعلم المحددة للبرامج المختلفة ، ومساعدة المشاركين في اختيار البرامج التي تناسب أهداف التعلم الشخصية الخاصة بهم. غالبًا ما يكون من المفيد أيضًا قضاء بعض الوقت في تنمية العقلية اللازمة للتعلم والتطوير قبل الانطلاق في برنامج تطوير جديد ، على سبيل المثال من خلال تعزيز الضعف والراحة مع الغموض. في النهاية ، يُظهر بحثنا أن المشاركين المختلفين سيكون لديهم مستويات مختلفة من الاستعداد للنمو ، وقد يحتاج البعض إلى دعم أكثر من غيرهم للاستفادة من هذه البرامج.
6. التأكد من أن النمو قصير الأجل يؤدي إلى تأثير مستدام وطويل الأجل.
أظهرت مجموعة كبيرة من الأبحاث النفسية أنه عندما يبدأ التغيير في الرفاهية من خلال حدث لمرة واحدة ، غالبًا ما يتلاشى التعزيز بمرور الوقت. بشكل عام ، يتكيف الناس مع حقائقهم الجديدة ، وبالتالي فإن التحسينات قصيرة المدى لا تؤدي بالضرورة إلى تحول طويل الأمد. ظهرت هذه الظاهرة في بحثنا أيضًا ، حيث اتجهت التحسينات في رفاهية القادة إلى الاختفاء في الأشهر التي أعقبت الانتهاء من برنامج التطوير.
في ضوء ذلك ، سيكون من الحكمة للمنظمات التمييز بين النجاح قصير المدى والتأثير الحقيقي والمستدام – والتأكد من أن جهودهم التنموية تتجنب إعطاء الأولوية للأول على حساب الأخير. في حين أنه غالبًا ما يكون من الأسهل قياس النتائج الفورية ، إلا أن البرامج الأكثر فاعلية تعتمد على هذه التغييرات الأولية مع التذكيرات والتدخلات المستمرة الأخرى المصممة لتأسيس عادات طويلة الأجل والمشاركة المستمرة.
7. احتضان التعلم عبر الإنترنت.
أخيرًا ، نظرًا لأن العمل عن بُعد أصبح هو القاعدة بشكل متزايد ، بدأت العديد من المنظمات في استكشاف خيارات تطوير القيادة عبر الإنترنت. هذه البرامج بشكل عام منخفضة التكلفة وأكثر كفاءة ، وتسهل على المعلمين الوصول إلى جمهور أكبر. في الوقت نفسه ، لا يزال بعض القادة غير متأكدين بشكل مفهوم حول ما إذا كانت البرامج عبر الإنترنت يمكن أن تكون فعالة مثل البرامج الشخصية.
على الرغم من هذه المخاوف ، تقدم دراساتنا سببًا للتفاؤل الحذر: لم نجد فروقًا ذات دلالة إحصائية بين البرامج عبر الإنترنت والبرامج الشخصية فيما يتعلق بتأثيرها على النمو الشخصي والرفاهية. من المؤكد أنه قد تكون هناك اختلافات أخرى بين البرامج الشخصية والبرامج عبر الإنترنت ، خارج نطاق دراستنا – لكن نتائجنا الأولية تشير إلى أنه في كثير من المواقف ، يمكن أن يحدث التطوير بنفس الفعالية عبر الإنترنت كما يمكن أن يحدث شخصيًا.
***
عند تبرير الاستثمارات الضخمة في تطوير القيادة ، تميل العديد من الشركات إلى التركيز بشكل شبه حصري على نتائج الأداء أو التقييمات الذاتية غير المكتملة. لكن بحثنا يظهر أن هذه التحسينات الضيقة التي يسهل قياسها الكمي والتصنيفات الذاتية ليست سوى جزء من المعادلة. تؤدي أفضل برامج تطوير القيادة إلى نمو شخصي عميق وتعزز السعادة والمعنى والحيوية التي يختبرها الناس في العمل والحياة. خاصة وأن أصحاب العمل يكافحون للحفاظ على مشاركة الموظفين في مواجهة تحديات عالمية ومحلية لا حصر لها ، فإن تعزيز الرفاهية هو غاية في حد ذاته واستراتيجية مهمة لدفع الأداء والاحتفاظ به.
لا شك أن برامج تنمية المهارات القيادية ليست دواءً لكل داء. بدون التنفيذ الفعال ، غالبًا ما تفشل هذه البرامج في الدفع. ولكن عند القيام بذلك بشكل صحيح ، يمكنهم مساعدة قادة اليوم وقادة المستقبل على النمو والمشاركة والازدهار.
